На вопросы о кадровой политике ИД "Forward Media Group" (до 1 июля 2007 г. - "ОВА-ПРЕСС") порталу MediaJOBS.RU отвечает Василий Дмитриев, генеральный директор.

- Василий, смена имени такого известного ИД, входящего в 10-ку крупных издательских домов, событие на медиарынке. Связано ли новое название компании с вливанием в бизнес новых партнеров, или речь идет об изменении стратегии ИД и новое имя - это некий ее символ?

- Речь идет об изменении имиджа компании и стремлении отразить в ее названии образ сильного, активно развивающегося медиа-холдинга. После того, как компания была приобретена инвестиционной структурой "Базового элемента" РАИНКО, ИД начал значительно увеличивать свое присутствие на рынке.

- В чем суть новой стратегии, какие приоритеты выдвигаются на первое место?

- Мы стремимся создать новый динамичный бренд, максимально привлекательный для рекламного рынка с точки зрения подбора изданий, имеющих высокие рейтинги у соответствующей аудитории. Бренд, привлекательный для читающей аудитории с точки зрения создания интересных современных журналов. Привлекательный для крупнейших западных издательских домов с точки зрения успешной реализации лицензионных продуктов. Привлекательный для сетей дистрибуции с точки зрения оборота и доходности изданий. И, наконец, успешный как бизнес.

- Давайте, поговорим о кадрах. Учитывая, что история развития ИД началась в 1993 году, принципы и методика подбора кадров уже сформировалась. Были ли какие-либо отличия в подборе персонала в вашей компании в прежнее время, и собираетесь ли вы пересматривать кадровую политику на этапе обновления? В чем ее суть, и связана ли она с новой стратегией ИД?

- Историю ИД можно разбить на несколько этапов. Первоначально это было небольшое издательство, выпускавшее журналы для женщин, на темы вроде шитья и поделок, не претендовавшее на существенную долю рынка. Затем в пуле изданий появилась детская тема, потом интерьерная. На этом этапе еще не было четкой кадровой политики - группа единомышленников создавала небольшой стабильный бизнес, с минимумом издержек. В следующий период, с 2003 года, когда у компании появились новые владельцы и новый динамично развивающийся проект - журнал HELLO!, издержки на HR все еще продолжали минимизироваться. Команда строилась вокруг небольшого числа стержневых сотрудников. Все изменилось только с конца прошлого года, когда пришли новые владельцы с новой командой и принципиально другими амбициями. Реализация новых проектов потребовала от нас новой кадровой политики. На месте сотрудника, который просто учитывал трудовые книжки, теперь работает целый отдел персонала из расчета 1 HR-специалист на 100 сотрудников. В компании постоянно открыто не менее 30 позиций. От практики плотной работы с HR-агентствами мы отошли достаточно быстро. Закрывать вакансии без привлечения посредников позволяют знание рынка и навыки наших HR-менеджеров. Да и сам рынок достаточно узкий. В компании заработала новая социальная политика: все основные регламенты прописаны. Теперь на очереди выстраивание системы обучения и тренингов. В дальнейшем мы планируем ввести процедуры аттестации и карьерного планирования.

- При приеме на работу что для вас первично - профессиональные знания, личные характеристики, имидж претендента на работу, его прошлый опыт? Насколько жестко вы ограничиваете возрастной ценз будущих работников, если учесть, что знания в издательском деле формируются годами, а у молодых претендентов их зачастую не хватает?

Справка: Василий Дмитриев - выпускник факультета прикладной механики Московского авиационного института по специальности "инженер-электромеханик систем связи", затем - Высшая Школа Бизнеса МГУ. В медиабизнесе с 1993 года в качестве управляющего делами ИД "Коммерсантъ", управляющего делами газеты "Русский телеграф", исполнительного директора журнала "Русский фокус". Генеральный директор журнала PROспорт. C 2006 года - генеральный директор издательского дома "ОВА-ПРЕСС". С июля 2007 - генеральный директор ИД "Forward Media Group".

- Конечно, для нас важно все, что вы сейчас перечислили, а отсутствия каких-то навыков у молодых сотрудников мы не боимся: в хорошей команде специальные знания нарабатываются достаточно быстро.

- Любой бизнес - это люди, его создающие. Исследователи полагают, и не без оснований, что любая бизнес-организация, - это живой организм со своей культурой, репутацией, стилем работы. Наблюдаете ли вы эти признаки в вашей компании? Как на практике вы формируете корпоративные ценности ИД?

- Наша команда во многом собрана из сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в крупных издательских домах, ставших яркими носителями новой корпоративной культуры на российском издательском рынке. И здесь мы решили не изобретать ничего нового. Есть регламенты, есть достойные примеры. Я уверен, что микроклимат строится, как на личном примере, так и на формальных предписаниях. Вполне закономерно, что новая корпоративная культура сталкивается с невосприимчивостью и непониманием ее некоторой частью сотрудников, проработавших в компании более 10 лет. С несколькими харизматичными представителями старого коллектива нам даже пришлось расстаться, однако мне приятно, что большинство сотрудников ИД восприняли происходящие перемены с энтузиазмом и поддержали нас на пути выстраивания новых внутрикорпоративных отношений.

- На каких профессиональных критериях основываются должностные компетенции вашего персонала? Есть ли они в письменном виде или доводятся до персонала в устной форме? Являются ли они догмой или под влиянием жизненных процессов могут корректироваться? Какие мотивации ( материальные, нематериальные) вы будете использовать, чтобы переименование компании обернулось положительным результатом для вашего бизнеса в будущем?

- Мы чтим закон, поэтому у сотрудников есть формальные должностные инструкции. Для каждой должности практикуется свой профиль компетенций. Конечно, существует и неформальный подход, вырабатываемый исходя из конкретных ситуаций и обстоятельств. Важен результат, а не соблюдение регламентов. Сейчас мы находимся на такой стадии, когда степень бюрократизации пока не велика - это позволяет максимально раскрыть творческий потенциал команды. Понятно, что параллельно росту компании ситуация будет меняться. Это неизбежно. Надеюсь, нам удастся соблюсти баланс.

- Назовите не менее трех принципиальных требований, которые вы выдвигаете при приеме на работу, и опишите, пожалуйста, образ управленца (верхнего, среднего и нижнего звеньев), а также креативных работников (редактора, дизайнера и т.д.), которые вписываются в ваши представления о кадрах новой формации.

- О требованиях могу сказать, что самое важное, чему уделяется внимание при приеме сотрудника на работу, это навыки и профессионализм. Немалое значение придается также интересам и склонностям кандидата к выбранной области деятельности и стойким личным качествам, которые необходимы для выполнения профессиональных задач.

- Многие эксперты, в основном западные, считают, что информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) кардинально изменяют структуру бизнес-организации. Они полагают, что современный менеджмент тяготеет к эмоциональности, как, впрочем, и весь бизнес, к созданию в компании продуктивной творческой атмосферы, которая приводит к единению команды, влияет на методику управления компанией. Согласны ли вы с этим и почему?

- Да, мне симпатичен подход Стива Джобса. Почему? Посмотрите на финансовые результаты, достигнутые компанией Apple при этом менеджере и на те же показатели без него.

- Внедряете ли вы, как руководитель, новые методы управления, и какой стиль управления на практике вы исповедуете? Как вы его осуществляете на практике? Считаете ли вы, что и представители топ-менеджмента должны иметь при переходе на другую работу рекомендацию от коллектива? Какую бы вам дали ваши сотрудники?

- Считаю, что я демократичный руководитель, делегирующий полномочия членам своей команды, согласно их компетенциям. Нам удалось подобрать команду профессионалов, достаточно зрелых и компетентных для создания крупного издательского дома, но недостаточно избалованных крупными должностями и реальными полномочиями. К тому же средний возраст наших сотрудников - около 30 лет. Потенциал невероятный - сотрудники умеют и хотят работать. Мне нужно создавать условия для работы и вовремя направлять инициативу сотрудников в нужную сторону. Относительно рекомендаций коллектива, - это остроумная и осуществимая идея, как оценка преподавателя после прочитанного курса, - позволяет понять реальную картину. Не знаю, какую мне поставили бы оценку - дайте еще время себя проявить.
Mediajobs.ru